El dilema de la planificación estratégica “tradicional”

¿Sigue siendo la planificación estratégica tradicional con planes a mediano y largo plazo una herramienta útil para las empresas en este contexto? Existen diversas opiniones, algunas apuntan a que la planificación tradicional ha perdido relevancia.

La crisis mundial actual, sin lugar a dudas ha llegado a cuestionar y derribar muchos paradigmas, en torno a la velocidad y profundidad de los cambios que requieren las organizaciones para enfrentar el entorno. ¿Cómo deben adaptarse los ejercicios de planificación estratégica ante este escenario?

Abundan artículos, historias y casos que muestran cómo el Covid-19 se ha transformado en el principal driver de aceleración de los cambios que están enfrentando las organizaciones. Sin embargo, la mayoría de esta evidencia se concentra en una transformación de los canales y puntos de contactos, mostrando servicios digitalizados, pero muchas veces postergando e incluso ignorando el impacto más profundo que esto conlleva para las empresas. Evidentemente dicha digitalización de cara a los clientes, es sólo una parte de la transformación sostenible que requieren las empresas, por lo que esta necesaria profundización es y seguirá siendo, en el mediano plazo, uno de los principales desafíos de los líderes.

Ahora bien, ¿sigue siendo la planificación estratégica tradicional con planes a mediano y largo plazo una herramienta útil para las empresas en este contexto? Existen diversas opiniones, algunas de las cuales apuntan a que la planificación tradicional ha perdido relevancia en un mundo definido por la incertidumbre, volatilidad y cambio permanente, e incluso otros que creen que simplemente no es posible planificar en escenarios tan agitados.

Si entendemos la planificación estratégica como el proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos, puede resultar evidente que son procesos necesarios en cualquier organización. ¿Qué organización podría prescindir de contar con una visión o un sueño que movilice y que establezca lo que se quiere ser, y que además defina un marco para las acciones que se tomen? ¿Qué organización podría no establecer como relevante el alineamiento de los liderazgos, en torno a una visión común de los objetivos de la empresa? ¿Qué organización podría no considerar como necesario la definición de un plan para optimizar la explotación actual del negocio y al mismo tiempo explorar las nuevas oportunidades?

Cómo éstas, seguramente es posible plantear un sin número de interrogantes, todas ellas apuntando a que una planificación siempre es necesaria. Ahora bien, aquellos planes a 5 años con definiciones dogmáticas, recursos claramente definidos y asignados e incentivos de los equipos ejecutivos en base a KPI’s rígidos, están lejos de establecer las hojas de ruta para las organizaciones en estos tiempos.

En esa línea, lo que parece más relevante, es que las compañías deben prepararse para ser flexibles, manteniendo en su horizonte distintos escenarios y caminos estratégicos que le permitan adecuarse en el tiempo. La tendencia apunta a que las empresas y sus equipos ejecutivos necesitan de una estrategia con mayores grados de libertad basada en planes adaptativos que potencien el aprendizaje, monitoreo permanente y revisión permanente de las acciones a tomar.

El desafío principal trata de cómo a partir de lineamientos, quizás más generales, los líderes son capaces de navegar y realinear a la organización para hacer frente a aguas turbulentas e inestables. En la práctica, esto se traduce en desarrollar las competencias, habilitantes y herramientas de navegación que permitan al mismo tiempo, generar cambios en el camino para alcanzar el destino definido, navegar por distintos caminos en paralelo o bien incluso cambiar el destino final.

En este sentido, crear estrategias flexibles y adaptativas requiere derribar paradigmas y el primero de ellos es el de la planificación con supuestos e hipótesis de largo plazo de los mercados. A cambio, y como parte central, debemos adoptar la experimentación continua y abrazar el error como parte del proceso de aprendizaje para bajar los niveles de incertidumbre.

Otro elemento que se ve desafiado por el contexto volátil actual son los liderazgos. Debemos pasar de liderazgos jerárquicos, verticales y con marcos de acción acotados, a liderazgos con lineamientos globales con altos grados de delegación y que permita tomar decisiones basadas en la comprensión e interpretación de los escenarios que se dan día a día en el negocio.

 En BBK, estamos acompañando a distintas compañías en Chile y otros países en estos procesos de planificación. La invitación es deshacerse del concepto de diseñar un plan y aferrarse a él, avanzando hacia un enfoque que establezca uno o más rumbos y distintos posibles caminos para alcanzarlos, estableciendo en toda la organización, el sentido de flexibilidad, adaptabilidad y experimentación como el nuevo “hacer” estratégico.

 

31 de Agosto, 2020 - 8 minutos de lectura

Patricio Hernandez

Director Business Consulting

Un nuevo proyecto en BBK
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